Hermes, спасибо за свою точку зрения в интереснейшем вопросе. Здоровый пессимизм часто помогает посмотреть на мир реальнее.
Пожалуй только Competitive discussion и дает возможность узнать про многие нюансы. Cognoscenti за подобную детализацию тоже спасибо.

От себя добавлю о знакомстве с двумя бывшими консультантами Strategy Partners, которые в настоящее время работаю в неплохом PE. Очень неглупые ребята. До SP не работали (пришли сразу из вузов). На аттестациях росли с завидным постоянством, а иногда и через позицию. Их устройство в PE (по их мнению) было чистым везением и не таким простым. Непростота заключалась в постоянном мониторинге возможности развития компетенций в корпфине. Согласитесь, не каждый стратегический консультант по уши заваленный работой будет во всем искать возможность развития дополнительных компетенций.

По моей личной статистике получается скорее что-то в районе 3-6 человек на место, из которых минимум 50% - консалтеры. Среди тех, кто в итоге получал офера, консультантов было большинство.

Основную конкуренцию консалтерам в данном случае составляют выходцы из управляющих компаний крупных холдингов, но этих часто бывает трудно сдернуть с насиженного места.

Полностью согласен с Вами в том, что для сильных кандидатов из МС попадание в РЕ - вопрос скорее желания, нежели случая.

это рубли, грос, пер манс)

"От себя добавлю о знакомстве с двумя бывшими консультантами Strategy Partners, которые в настоящее время работаю в неплохом PE."

Я так полагаю, речь идет о Russia Partners?

Ответ на вопрос  -  дан ещё в 18 веке:)
См. Ламетри, "Человек-машина".
Таким должен быть идеальный консалтер.
Здесь любой инсайд - причудливая комбинация математических моделей.

Предположим, я хотел бы пойти в Б3. Почему я не буду этого делать?

 1) Одной из составляющих базового уровня моих потребностей, необходимого для (в моём понятии) качественной жизни  (фундамент Пирамиды Маслоу:)) - гарантированный 8-часовой сон. Там этого нет. Машина быстро перегревается:)

Предположим, некий "волшебный кофе с края Света". "секретные упражнения чукотских шаманов" или тупо стимуляторы позволят мне хорошо себя чувствовать при 4 часовом сне.

2) Чтобы человек функционировал, как писал Ламетри (как машина, а в современности - компьютер), необходимо - КЛЮЧЕВОЙ МОМЕНТ!!! - чтобы ВСЯ СИСТЕМА ФУНКЦИОНИРОВАЛА ТАКЖЕ.
Скажем, я полностью расчитал свой 20-часовой рабочий день, настроил мозг на работу с финансовой моделью, держу в голове кучу инфы, знаю также, что отложил 2 часа на непредвиденные срочные просьбы руководства.
Тут приходит емэйл - "Завтра Вы летите в Нижневартовск. Готовьтесь". А представьте, что вы жмёте на компе (машине) Power Off, чтобы быстренько, не ожидая завершения, выйти из проги, а потом включить его и открыть следующую? Приложение некорректно завершено, системная ошибка... ну понятно...

А должно быть так: подходит секретутка с билетами и говорит: "Сан саныч,завтра вы летите туда-то и туда-то. Если есть какие-то срочные дела, скажите мне я всё утрясу, сообщу Вашему начальству и т.д." И через 5 минут я, не "переключаясь", продолжаю лабать модель.

При наличии "секретных упражнений чукотских шаманов" п.2 - веская причина, почему я не хотел бы работать в серьёзном консалтинге и IB. Не могу делать одновременно абсолютно разные дела, обязательно собьюсь, а последствия - понятно какие.
        

$3K это зарплата менеджера P&G, entry это 600$

Минусы FMCG:
Тоска, потому что если человека берут в конкретный отдел FMCG, то он обречен работать в нем года два, до следующего rotation, а тут пару месяцев - и следующий проект (новая индустрия, новый функционал, да еще зачастую и люди новые на проекте).
Деньги, потому что по зарплатам FMCG не сравнится с Big3, только с BIg4.

Таким образом, в консалтинг не пойдет человек, который любит работать с 9 до 18, который любит глубоко закапываться в детали и не любит концептуальных вещей, который не любит менять часто окружение (коллег) и сферу деятельности. В конечном итоге это человек, который не любит сам принимать решения, оставляя это другим. Как следствие, FMCG обеспокоены отстуствием менеджеров должного уровня, ибо вырастить их не из кого. В консалтинге обратная ситуация - не хвататает глубоких спецов.

как правило, если мы берем выпускников, в том числе рассматривающих биг3 в качестве альтернативы, пускай и призрачной (при условии открытых на данный момент позиций в P&G), то для них entry level - это менеджерская позиция со стартовой в районе 2К.

"Как следствие, FMCG обеспокоены отстуствием менеджеров должного уровня, ибо вырастить их не из кого"

Если следовать этой логике, назревает вопрос: а в IB (российских) откуда менеджеры должного уровня?

Абсолютно некорректное утверждение. У людей их IB как раз очень слабые управленческие навыки, так как одно дело управлять мега умными людьми прошедшими жесточайший отбор и готовых умирать (в буквальном смысле) на работе, а совсем другое дело работать в реальном бизнесе имея под рукой людей среднего уровня без огромной мотивации к работе.
Чувствуете разницу?

Как раз основная проблема людей из IB и консалтинга в том, что по сути и те и другие являются блестящими (просто великолепными) аналитиками, но при этом крайне слабыми управленцами.

Как правило эти люди (C-level) от природы обладают сильными лидерскими качествами (или сумели их самостоятельно развить в себе), на которые наклываются (благодаря консалтингу) прекрасные аналитические навыки, структурность мышления, ореинтация на результат и прекрасные коммуникативные навыки.

Еще раз повторю, консалтинг НЕ учит менеджерским навыкам.

Cognoscenti, у меня к Вам вопрос. Неужели люди из других консалтинтинговых компаний не могут похвастаться историями успеха?
Просто от Вас часто можно услышать, что только McKinsey (на 95%) люди могут расчитывать на блестящую карьеру. Это действительно факт рынка труда или просто сильная симпатия к ценностям этой компании?

Вы действительно считаете, что менеджером в индустрии быть сложнее? Где все процессы прописаны и задачи стандартизованы? От менеджера требуется не так много, как в консалтинге, где ему намного чаще приходится удерживать "убегающих" людей в компании, к примеру.

Мне кажется мы говорим о разных уровнях менеджмента. Я имею в виду не менеджера по продажам горячих тур-путевок или продавца сетовых телефонов Евросети.

Я говорю (точнее не говорю, а знаю), что в работа менеджера CLevel или CLevel-1 как минимум не легче, работы консультанта. Потому что
1. На таких позициях никто ничего не прописывает и не стандартизует задачи
2. Уровень отвественности несоизмерино выше
3. Результаты работы более очевидны и легко проверяемы

1. Не будем забыть, что временная база для сравнения у McKinsey больше, так как они первыми пришли на рынок.
2. McKinsey более активно работает со своими Alumni (как с мощным инструментом sales) и поэтому нам гораздо больше известны имена их выпускников.

с моей точки зрения, менеджмент - это процесс получения необходимого результата из существующих ресурсов.
с тем, что научного определения менеджмента не существует, согласен.

Вам правда кажется, что умными людьми управлять легче?

Вам надо убедить человека в Вашей команде, что Вы правы. Как Вы считаете (я не называю это манипулированием, я считаю это менеджерскими скиллами), где проще это делать? Неужели в FMCG?

Умение отстоять и правильно преподнести свое менение является лишь небольшой частью навыков менеджера (которое еще называют communication skills).
Конечно же коммуникативные навыки у консультанта развиты ГОРАЗДО сильнее, чем у в индустрии.

Но только эффективной коммуникацией умение менеджера не ограничивается.

добавлю сюда еще чисто теоретическое предположение, что человек, работающий в одной из биг3, ранее практически никогда не ошибался и имеет большой опыт успешности (универ, первые годы работы) - следовательно, думает, что ошибаться он не может в принципе. (это одна из причин, почему возникают большие сложности с научением чему-то новому людей, с крайне успешным бекграундом).

На ходу написал.

Коллеги, мы кажется не понимаем друг друга. Опять повторюсь, я сравнимаю про управленческие скиллы CLevel/CLevel-1 с консультантами.

Неужели для вас "убедить члена комманды в своей правоте" и вывод нового самолета на рынок (пример уровня решений CEO Boeing) задачи одного уровня?

Вставлю свои 5 копеек. Основная сложность менеджера в индустрии  - добиться выполнения его управленческих решений. существует много факторов препятствующих этому - лень или глупость подчиненных, политика и ингриги внутри компании, отстутсвие грамотных бизнес-процессов

Вы всерьез сравниваете менеджера BIG3 или даже принципала с CEO боинга???

Да. Смотрим биографию CEO Boeing

"McNerney began his business career at Procter & Gamble in 1975, working in brand management. He worked as a management consultant at McKinsey from 1978 to 1982.

McNerney joined General Electric in 1982. There, he held top executive positions including president and CEO of GE Aircraft Engines and GE Lighting; president of GE Asia-Pacific;"

http://en.wikipedia.org/wiki/James_McNerney

Еще вопросы?