Давно работаю именно в направлении PM, недавно увидел, как мне показалось, новый подход - назначать на проект PM и PL (leader). Первый больше работает с процессами, второй - с людьми. Интересно...

Мне кажется, здесь тяжело будет доказать/опровергнуть. Дело не в количестве, а в том, как разделены обязанности. Слишком много степеней свободы, MECE построить тяжело. Поэтому предлагаю переформулировать вопрос на такой: "Как повысить эффективность работы команды/PM'a, если назначить два менеджера проекта?".

Вот некоторые теоретические соображения:
1. Разделение обязанностей. Поскольку каждый человек имеет свои достоинства и недостатки, можно сделать так, чтобы особенности одного PM'a перекрывали недостатки другого. На практике видел людей с хорошо развитым now-habit, которые идеальны для оперативного управления но которые совершенно не думают о будущем, и людей которые отлично планируют, но в случае незапланированных ситуаций теряются: такой тандем может быть полезен, если проект сложный и с большой степенью неопределенности (например, turnkey, или когда большая но свеже-собранная команда и график плотный). Пример с работой с людьми и с процессами - из этой же области.
2. Тандем. На самом деле иерархическая структура очень не оптимальна, но построить тандем из дух (или больше) лидеров, которые работали бы в унисон, тяжело: пока еще нет наработанных методик. А эффективность такой связки зачастую превосходит затраты. Эта тема - предмет моего интереса последнее время.

Теперь из практики:
1. Работаю не в консалтинге, но в крупной иностранной компании. У нас принято на большие проекты ставить два PM'a из-за большой разницы в подходах между экспатами и местными; хотя, в принципе, мы работаем в одной команде, разница в мышлении есть и это сказывается на работе. Да и языковой барьер чувствуется. Поэтому с местными больше общается местный PM, с экпатами - экспат (не так уж жестко, но примерно 30/70). "Сухим остатком" после общения, естественно, обмениваются; на всех уровнях. Это существенно улучшает коммуникацию.
2. Из практики из переговоров с клиентом. Один человек ведет переговоры, второй имеет возможность наблюдать:
 - за реакцией клиента: если клиент "раздражается" - вступить в дискуссию, "остудить" ситуацию, отдать лидерство опять первому;
 - за сложными моментами: если видно что дискуссия "застопорилось" на сложном моменте - проанализировать ситуацию, понять что стоит за аргументами клиента, чего он опасается или чего на самом деле хочет, как мы можем это сделать, вступить в дискуссию и предложить win-win решение.
Очень рекомендую если предвидятся сложные переговоры. Желательно чтобы второй был не просто наблюдателем, а еще и decision maker'ом.
3. Из практики тренингов. Периодически провожу тренинги в компании. И на один тренинг мы с товарищем (кстати, с тем же, что и на переговорах) решили попробовать методику тандема при чтении тренинга. Не вдаваясь в подробности вот что получилось:
 - Темы разделили так, чтобы выступать по очереди (материал знали примерно одинаково). Учитывая, что манера чтения материала у нас немного разная, такая смена ведущего позволяла держать публику в тонусе.
 - Когда один говорит, второй наблюдает за временем и за реакцией аудитории. Если замечает что что-то не так (например, время на тему исходит, аудитория теряет внимание) - перехватывает инициативу. Притом, не перебивает, а именно гармонично вплетается, так что для аудитории это выглядит вполне естественно. Первый тем временем переориентируется, и, когда готов, перехватывает лидерство и продолжает. Здесь, конечно, были проработаны особые подходы.
 - Каждый человек по-своему объясняет, у каждого свой опыт. Если вопрос из аудитории; ведущий отвечает раз, второй; если ответ все еще не удовлетворил, вступает второй тренер, объясняет по-своему. Очень хорошо работало.
Результаты - отличные!

Ну, как и в любой ситуации, перед тем как назначать два PM'a, нужно четко понять цели, посчитать выгоды минус доп. затраты.

Hope this helps.